今天非常荣幸在这么重要的场合能给我20分钟介绍A.O.史密斯公司在中国的经验，作为一个案例来分享，无论是对大家有启发还是无启发，这么重要的场合给我20分钟是非常难得的。我的演讲非常简单，没有什么理论，纯粹是实践派。在座很多人有的是自己开公司，有的是在大型企业或者中型企业、小型企业服务，史密斯公司很自豪，我们至少不加班。我们8小时以外基本上公司不鼓励去烦员工，包括我自己，我们从上到下不鼓励加班，鼓励休假，大家工作、生活非常平衡，在这个情况下我们的股票过去十年长了十倍，股东很高兴，员工也很高兴，我们在中国市场和行业里面也赢得了很多关注。

A.O.史密斯集团高级副总裁兼中国公司总裁丁威

　　我跟大家分享我们是怎么做的，我们怎么轻轻松松、快快乐乐的，创新能力也体现了，盈利能够也体现了，企业发展得也很好。这是我给大家带来的案例分享。没有理论，为什么？因为史密斯公司，我们占的最大的便宜就是公司140多年了，今年142年，142年来一直是良性发展，走相对专业化道路，就是在它选择的品类里面走专业化道路。强调工匠精神强调创新。我们是在接近差不多18年以前，在南京独资建厂，也就是18年的发展。这个发展我们是站在一个百年企业的基础上来做的，我们不用再去摸索什么新模式，我们就把美国的一百多年企业经营的传统上的特点和文化要素消化吸收，然后在中国公司里面尽量把它复制出。我们唯一做的就是复制史密斯百年企业的经营传统的核心要素。这些核心要素确实是简单有效，如果我们不变形把它复制下来，确实是简单有效，员工很快乐股东很满意，客户也很满意。

　　我们在美国是上市公司，财务报表每个季度都对外公布，每次都能看到中国占的关注越来越高，因为我们的销售已经占到整个集团的三分之一了。而整个集团公司的增长大部分是在中国市场增长。

　　我们的要素，最大的要素是什么？最大的要素就是强调创新，我们在行业里面这些年，包括国家层面一直在强调创新，有的时候我自己都觉得，我们强调创新已经，大家把创新神秘化了，好像创新是非常难的一件事，好像是遥不可及的一件事。实际上在史密斯公司，创新真没有那么难，创新很简单。因为史密斯到今年142年，它的创新是不断的。看到这个历史发展的过程中，它都是通过一种非常独到的技术占领了市场，非常独特的技术垄断市场，它也在不断变化，它做汽车底盘做了上百年，做工业电机几十年，做输油管道、压力容器，做热水器做了七八十年。在百年历史上它换了品种的，但是无论做哪个行业都是有独特技术，靠独特技术占领市场，靠不断的创新赢得市场份额，这是它的特点。但是它的创新是怎么来的？我们到中国建立公司，18年以前，怎么下手？我今天带来的案例谈的更多的是分享我们怎么做的。

　　美国总部百年历史上就是强调创新，那我们在中国也想强调创新，第一步做什么呢？怎么做呢？第一件事就是建研发中心，大量招工程师，而且国际化标准。我记得当时我是1997、1998年回国的时候，在飞机上看到一个致富之道，是一个82岁刚刚去世的美国首富，相当于是披露他的致富之道，简单有效，有钱就买房。我当时没有当一回事，但是现在天天后悔，这么简单的致富之道，我要是去行动的话今天造就退休了。就是简单有效，有钱就买房。这是82岁的经验之谈，我没有当一回事。

　　史密斯公司的创新之道是什么？也很简单，有钱就盖研发中心，有钱就招工程师，我们就是这么做的。我们1998年建厂，刚刚开始不亏损了，马上建一个大型的高标准的国际化的全球工程中心，大量招工程师。稍微拥有点钱了，三年后我们又建了第二栋研发楼。然后三五年以前我们又在新工厂边上盖了一个新的研发楼。今年我们又盖了一个新工厂，边上又是一个研发楼。我们现在在中国的工程师数量比美国总公司还要多一点，我们的销售额只有集团公司的三分之一，但是研发人员的数量比美国总公司还多。这就是我们的创新之道，重视研发，而且落实在行动上，建研发楼，招工程师，给他挑战性课题，不是简单的课题，搞搞成本降低。一定是行业难题，针对行业难题拿出原创技术，拿出发明专利，这就是我们的创新之道，跟大家分享。

　　我们要这么多的研发人员，我们招来了，给他好的工作环境，好的工资待遇，我们的研发人员的奖金是普通人员奖金的两倍。我们创造了很多条件，也出了很多荣誉，我们在公司里大张旗鼓的宣传，把他们优秀的专利拿处理展示，把事迹拿出来宣传，大型的巨幅的海报式的宣传，带他们的头像，至少挂出来一个月，再搞大型的奖励。不光精神鼓励了，还给各种各样的物质刺激，想尽各种办法调动研发人员的积极性，让他们快乐工作，名利双收。这些方法还在不断的演变不断的优化不断的改进。

　　我刚才讲了创新是我们的文化要素的一个核心要素，但文化要素里不止创新，还有其他的几个利益相关方，我们怎么对待？怎么对待股东怎么对待客户怎么对待社会？这是一个系统工程，要真正把这个公司做好，做到可持续发展，创新能够越来越强，而不是说是阶段性的就是一种运动式的，你要有一个系统化的，关键的文化建设，这也是我们18年来做得非常有感觉，也值得拿出来跟大家共享的。就是我们把很抽象的企业文化建设、价值观建设，简化到很简单的，就是做一个奖励项目，我们叫价值观推动项目。我们每年拿出真金白银的，以前是拿出一两百万，企业规模小，现在企业规模大了，我们每年拿出六七百万的预算，就是奖励，针对四个满意的，也就是好人好事，我们奖励好人好事，也不是很务虚，要背得有多熟要考试，没有，我们一到年底就盘点，针对这四个满意，我们转换成了奖励项目，六大奖励项目，客户满意奖、产品创新奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、社区贡献奖、环保贡献奖，一到年底就盘点，鼓励大家报名，自己报名，报同事，报某个项目，从中筛选公平竞争。入围了，就是两千块钱的礼品。南京当选了，就是人均预算八千块钱的加州游，泰国、日本、台湾，美国员工当选了就是十天的美国游，最后一站肯定是拉斯维加斯，把奖金都赌完回来，赌资自负。很受欢迎，反正一到年底大家就盘点，谁能拿到多少项。只要有点重量级的产品，市场好销的认可的，肯定会得到产品创新奖，即使在美国总部拿不到至少在南京层面上可以拿到。

　　奖励，很简单的一个奖励项目，但是我们年年做，我们很规范的推动是从2004年，到现在一晃也十几年了，年年推。以前我们一年做一次，五年前开始一年做两次，上半年一次小型的下半年一次大型的。方式也与时俱进，各种渠道各种方法。现在光收集提名，一次就是五六千、八千个提名。

　　获奖的这些照片，也是到处大张旗鼓宣传，没去的没得奖的至少让他羡慕羡慕。后来我们把这种价值观普及到车间一线、销售一线，每日价值观，每天主管看到谁有好人好事，符合这四大价值观的，发红包，现在还是手工发，估计以后要微信发红包了。对于这些符合价值观的东西，怎么正激励，不断的想办法正激励，这样企业的凝聚力自然就会起来。

　　我们还有一个非常好的项目，值得给大家介绍，这么多年下来不断的优化，就是鼓励全员参与，车间一线人员、销售一线人员，参与就是提名，提建议，所谓的合理化建议。早期搞合理化建议，搞了一个小箱子，挂到员工的进出口，天天开，什么都没有，它不灵。现在全员参与的合理化建议是整个公司有一个全职经理，加上一些他自己找的兼职的辅导员，作为一个体系化管理，到处大张旗鼓的搞各种各样的宣传手段，鼓励员工提建议，提了以后实施小组负责组织实施，实施完了以后提的人、实施的人得有积分，靠这些积分，差不多一分一毛金钱。基本上我们把节省的拿出来3%奖励员工，就这样员工都很高兴，但是给公司带来了很多的节省。去年2015年光是这些重要项目对公司的节省就是一千八百万，CI提案接近5万条。这些都是简单有效的办法，鼓励员工参与，真正价值观落地的有效的办法。

　　我们还有一个非常好的项目值得跟大家作为案例分享。公司经过这些年的摸爬滚打，在组织管理上人员建设上也是非常简单有效的方法，就是提升史密斯的员工能力。员工能力很抽象，这个员工能力跟那个员工能力比，为什么这个好那个不好？我们在2003年的时候，管理层研讨，完全是史密斯中国公司的东西，美国公司都没有这个东西。什么是史密斯要的人，几大要素是我们欣赏的，要团队合作，要结果导向，要有创新能力，在他所从事的岗位上专业。这四大要素是我们要的。那么我们四大要素开发我们关联性的问题，然后一到年底我们就盘点。我们怎么盘点？就是上级对下级打分，填这20道题，填完了，不是一个主观的，是完全根据平常的印象填，他平常是不是经常关心下属，经常到别的部门去主动询问要不要帮助，就是这些很具体的问题，体现这四大要素的哪一个。20道题填完了分就出来了。我们年年盘点，盘点员工能力的得分。每个层面每个部门每个个人，全都这样。然后人力资源考核就是这个分值，每年要提升多少，提升不了扣你奖金。

　　我们公司有两个部门，奖金比别人多一倍，一个是研发一个是人力资源，我们很重视人力资源。这个奖金高是高，但是不一定能拿到手。如果一年下来平均分上不去5个点，奖金就拿不到。

　　我们甚至还通过这些年的摸索，非常有效也是简单可行的，就是把整个公司的管理人员，只要带经理头衔的，积极性都调动起来。不光是人力资源的问题，只要是经理，他所负责的业务领域，他的人员编制里面的高潜力人员占比，每年必须提升5个百分点，提升不了扣奖金，又扣掉25%以上。只要是经理，奖金里面25%是跟组织激励挂钩。高潜力人员占比就要非常客观非常公正非常透明，我们为了保障这个人员的能力评估是公开透明的，我们每年都要给每一个非生产人员做半小时的述职，而且是三到五人的述职小组，不是一个人说了算，必须是高管，必须有三到五人，做述职。管理人员年底奖金至少25%拿出来跟组织能力提升挂钩。2015年盘点，我们都大吃一惊，整个公司高潜力人员占比已经过了50%了。但是作为高潜力人员有很多的好处，涨工资可以比别人多涨，内部提升的时候优先选择，所有的公司花钱的各项培训也是优先安排，无数的好处。

　　所以在公司人人争当高潜。但是有人说，丁总，我怎么才能当高潜？给我指一条比较有效的道路。我说你看我们高潜的指标，一个横坐标一个纵坐标，首先一个业绩，我们不鼓励加班，但是业绩要做好，怎么做我们不管。我们不是靠加班来体现你的能力的，我们是靠业绩，业绩要好。再一个横坐标是学习能力，通过述职，通过你做的这些项目的质量来判断，但是至少你学习，每年要读两本书。我说业绩做好，每年读两本书，作为高潜人员才靠谱。我们企业发展很快，每年都在双位数的增长，多则20%多则40%的年复一年的增长，所以现在公司人才的需求缺口越来越大，我们都是基于内部培养，我们每年招大量的管理培训生，现在研究生毕业的要招到六十多人。管理培训生项目这些年也是非常好的经验，师父带徒弟，每个高管要带三四个管理培训生，给课题，每三个月，也是刚才那个过程，每三个月述职。

　　我们和一般的管培项目的区别是，也是我们自创的，美国总部不做的。只要述职小组认为可以毕业有毕业，就可以到管理岗位作为正常员工使用。如果让他毕业的话，带他的师父，这个高管给一万块钱辛苦费。因为他确实花了精力，他要做课题，要每周互动，要指导，辛苦，我们给一万块钱辛苦费。所以有的高管，毕业的产量很大，三天两头老毕业学生。有的高管一年一个带不出来，不是钱的问题，面子。

　　然后我们个性化开发了领导力培训的，针对中国市场的特点，针对我们的行业特点，我们开发了初级的领导力培训、高级的领导力培训，高级领导力培训都是封闭一周的洗脑式培训，我们高级领导力培训非常有效，培训之前他觉得自己很能干，觉得自己无所不能，培训出来觉得自己一无是处。我们培训就是让他认识到自己身上的缺点，你的缺点是什么，你有什么地方需要改进。

　　这些都是我们做得很好的一些有效的项目，拿出来跟大家分享。我们现在每年光是封闭一周的领导力培训，每年要用一百个经理做这些培训项目。

　　刚才大概给大家拿了几个比较有效的案例跟大家分享，实际上我们做得很系统，针对客户满意我们有很多保障，针对员工满意我们有很多保障，针对股东满意我们有很多保障，针对社会满意我们有很多保障，这些都是不断开发不断完善，都是大家参与的过程，组织员工跨级别研讨，做开发，开发了很多有效的感觉制度。我们每年的10月中下旬会单独拿出一天时间请公司的一百个经理，中高层的，专门找一天研讨，那天研讨就是研讨公司明年还缺什么重要制度。把这个重要制度，前三前五提炼出来，组成项目组，然后每个月都要汇报。建制度本身我们都把它制度化了，而且全员参与。这些做法很有效，史密斯我们公司，我们上市公司每次每个季度对股东做情况交流的时候，大家任何人都可以听的，就谈到中国，无论是中国经济好与不好，很多年了，包括到今天为止都是一样的，只要是这些投资方一问，你们在中国的生意下一步销售预测是什么样的？往后一年、两年、三年增长有什么问题？中国经济新常态了，以前又是金融危机了，我们总公司雷打不动，就是说我们有把握，我们中国的业务增长至少是中国GDP增长的两到三倍。所以我们是没有退路的，只要是政府报出来，我们就要14%以上，政府报出来6.5%我们就要13%以上，雷打不动，期望值已经建立了。好在我们到今天为止不用加班也可以做到。

　　人力资源工作非常有效，我们公司就两大发动机，一个是人力资源一个是我们的研发。也就是这两个部门，我是刻意对他们特殊对待，我们每年争取两次请他们吃饭，请他们的核心经理吃饭。吃饭事小，主要是他们可以自选礼品，人均两千块钱的礼品先买好，吃完饭自己拎走。我们人力资源拿了很多大奖，各种评比的最佳雇主，拿了很多大奖。

　　作为结束语，和大家分享我们的案例，史密斯公司做得最有效的就是组织建设、文化建设、创新能力建设，这样做起来就游刃有余，不是说手忙脚乱，或者说是欲速则不达。我们是很有节奏感，也很轻松，所以说创新并不难，只要把事情做对了，就是始终抓基础，组织建设、文化建设、创新能力建设，这些都是基础，我今天带来的案例就是怎么做，拿了一些案例跟大家分享，谢谢大家。