我们在座各位同行都在激烈竞争的家电行业，我们彩电行业就更加激烈了。我也把我这几年关于经济新常态、新市场的一些看法和一些想法跟大家做一个简单的分享。我觉得首先我们对存量各有各的看法，但是要找一种什么方法来重新认识这个市场的特征和价值？我是想用到西方世界治学里面常用的符号来做一个简单的分类，可能有利于我们弄清这个市场的一些特征。

　　大家知道，我们讲存在、认识、符号，我们用一个比喻来讲就是树上花、心上花和纸上花。树上花是客观事实客观世界，心上花是我们的认知是我们的内心世界，纸上花就是我们人类利用文字、图案来表达的一个客观世界的描述。在西方哲学世界里面这三朵花就代表了存在、认知和符号三个基本的概念，大家比较熟悉了。在家电市场，我是对彩电比较熟，在彩电的存量市场基本上可以认定，消费者买家电，这是一个事实，这是一个树上花。消费者可能对买不买家电这么一个认识过程，逐渐形成内心的认知，这当然是心上花。最后我们的调查公司、我们的财务报表、我们的统计、我们的专家，有很多的数据、符号告诉我，今年的彩电市场是这样的，明年大概会那样。我们称之为这是一个报表或者说是纸上花的概念。

创维集团有限公司总裁杨东文

　　其实我们要研究的就是这么一个问题，存量市场的需求和变化哪一类是属于现实需求的，也就是树上花，哪一类还没有长在树上，可能是一个认识过程中的潜在的需求，需要我们去激活它、挖掘它。再一个，我们看到那么多的报表反映出这么一个存量市场的现象，我们如何来利用和判断。

　　第二个问题就是，市场需求到底是心上花，是认识的反映还是内心需求的变化又是如何形成变化的，这个变化是如何变化的。用这种方法研究我们的存量市场，这是我最近一直在想的。有点拗口，后来我想的结论大概是这样，树上的花开了，如果人们心里的花也开了，需求就有了。就是有购买行动的时候，他想买，才真正可能形成现实的需求。第二个是树上的花尽管没开，现实需求暂时没存在，但是人们心里的花可不可以开？其实也可以开，需求会不会有？也会有，这有很多现实的例子。

　　举个例子，我们开发了一款老人电视，其实老人家不需要，我问了很多老人家，千万别买，我说送一台电视机给你，老人家说浪费，我这台旧的就很好了。但是儿子献孝心的时候就买一台送给老爷子，这是不是一种变化？

　　还有，树上的花开了但是心上的花谢了，需求也没有了。刚才闫总的一些数据基本上也是这样一个需求变化。所以我的意思，我们要找一种新的方式和方法来研究和论证这么一个市场特征，我们可能采取的相应的策略，可能会更加的准确一些。比如说基本上刚才已经讲了，概括一下它的特征，现实市场的需求在萎缩、停顿甚至于负增长，而且存在一种碎片化，而不是大众化。刚才闫总的统计数据已经证明了这个结论。新奇特基本上是碎片化的需求，不是每个人都会去买一个洗脚盆。

　　还有内心需求，也就是潜在的需求，随着环境和收入水平的提高，以及技术和文化观念的变化在变化。只要我们满足了这种内心的认知，而且这个认知是可以被激活的。有时候只需打动人们内心认知的一个理由，就可以激活了。比如说以旧换新的促销活动，以活动打动消费者内心的认知，那么才有效。

　　还有，不是说我们做报表的没有意义，我的意思是说，报表上的需求常常，我自己感觉会被误导。为什么？我讲一下理由。基本上的理由是它往往统计的是过往的结论，过往的结论能不能推导未来？问题比较大。就像我们画一个鸟，它会带来感情因素，你觉得是红的就会画红的，你觉得是绿的就会画绿的，它会按照你想象的结果实现。所以我们对报表数据要保持警惕心，要有清醒的头脑。最典型的，2015年我们年初做了这么多的预测，为什么都不准确？年年做预测，年年开会开到三更半夜的，念念不准确。可能这种方式本身，包括我们的手段，和不对称有一定的关联。

　　那么在这么一个基础之上，我们觉得应对这么一个存量市场，我个人的心里体会是，第一，终归要回到原点，讲那么多，说实话就像刚才丁总所讲的，最重要面对股东，要挣钱，要面对员工，要让员工满意。那么一个企业，讲那么多的事情，最终归根到底还是要回到报酬率，或者说员工的满意度、社会的满意度等等，但是它的基础是产品。一个中心就是顾客和消费者，那么从存量市场的营销来讲，简单归纳一下，应该讲是，如果是现实的需求毫无疑问是竞争导向的。就是树长长了那么多的花，大家都去采，来不及采，竞争导向的。内心需求应该是差异化导向的。当然，报表需求，刚才提了，我们要保持警惕心，要用现实需求来验证。

　　第二个，要回归到报酬率的问题上。最终一个企业成立的目标有很多承载，但其中作为一个投资者而言，他关注的是报酬率。报酬率基本上是，资产报酬率等于净利润除以总资产。纵轴是效益指标，横轴是效率指标。基本上这两个指标其实没有谁占的面积更大谁的面积更小。有可能你的资产周转率很高，毛利率并不高，但是报酬率画出来的面积也不小。倒过来，可能你的毛利率非常高，但是资产周转效率低的话，可能你得到的面积，报酬率的面积也跟周转快的差不多。最好的像苹果，资产周转率高，毛利率又高。但是家电行业，在座各位大部分是在家电行业，家电行业基本上还是一个充分竞争的市场环境。在这个环境之下如果要过分的追求高毛利，我是觉得不是很现实，至少应该追求行业的平均毛利率。

　　所以我这么多年，创维我的思想是，尽量的提升资产的周转率，获取更多的总毛利额，是这么一种操作方法。

　　所以我们在供应链上，在各个方面，可能在这么一种竞争非常激烈的行业，因为零售价格不是由你定的，不是我想定多高就定多高，最终它取决于你品牌价值、你的技术差异化、产品的品质等等，但不管怎么样，这个议价是有的，但是目前我们要认清一个现实，大部分产品还是同质化为主。既然是同质化为主，还是零售价格由市场决定，由消费者来决定。

　　那么这样的情况之下，与其在毛利率这一块下更多的功夫，还不如简简单单的先把周转率拉起来。很多家电行业的朋友，包括经销商朋友在一块儿，亏在哪里？绝大部分在存货上，尤其是彩电。哪一个彩电行业亏损不是亏在存货上？有时候仗未打，胜败已定。刚刚买进一批货，95美金，还没有生产，下个月变成85美金，这个仗怎么打？包括闫总讲到的单品的效率问题，这都是。应收账款、存货等等。

　　所以第三点，这是我的体会，我们的经营能力要回到损益表经营。会计报表有三张，一个是现金流量表，表示这个企业能不能活，没钱就死了，这是风险控制。还有一张表大家最喜欢看的，资产负债表，左边资产右边负债加权益，表示你的家底和财务状况。看得出你的融资能力、投资能力，但经营能力还是要看这张表，损益表。大家看，很有意思，损益表我认为它集中了人类智慧的结晶，几千年以来都用这个表。很简单，第一栏输入，第二栏成本，然后是毛利，毛利完了减三项费用，管理费用、财务费用和销售费用，就是利润，再减所得税，税后净利润，逻辑关系不能错。这里有两个关系很重要，一个是经营和管理的关系，很多人一上来就搞管理，财务费用控制、管理费用控制、销售费用控制。其实前提应该是经营，我的理解是先有经营后有管理，经营定生死，管理是锦上添花。家庭也是这样的，比如说假定闫总每个月给老婆一万块钱，让她做一本账。做两个月就烦了。但是如果闫总一个月给老婆一千万，那你看她要不要做账。可能坐在厕所都有人找来借钱。那么前提是怎么把一万块钱变成一千万块钱。

　　所以我自己的体会，创维也是这样，经营过程中往往就会在管理上打转转，而且有一些是限制经营和发展的。往往对很多事情出一个文件，把这个事情管一下，其实这个文件不出也没什么，甚至于你一出这个文件，可能业务反而更难开展了，销售人员不想卖东西了，烦了，怀疑我要偷东西？那我就不干了。比如差旅费用的报销，到底是定额制还是凭发票制？有些企业不但要凭发票，还要验证，这样的公司比较危险。这当然是个诚信问题，但是也是个管理问题。我不出这个差，也不请吃饭了。还有，有些小企业，创业企业，一进去，企业很小，庙小和尚多，部门林立，什么部门都有。其实用不着，刚刚开始创业，又是财务部又是行政部又是人事部，一大堆。我说等你做到五个亿再探讨这个问题还好一点，行政和人事刚刚开始，可以合到一块儿。这是不同的阶段。

　　所以我的观点是这样，所有的管理都应该推动业绩和销售增长才是好的管理，这也是判断管理优劣的基本前提和标准。如果不能提供销售收入增长的管理，我们认为是不好的管理，是阻碍业绩增长的管理。这要有警惕心，我们自己也犯过这样的错误，所以我们经常把一些文件撤销掉。有的企业管理文件一大堆，多得要命，但是能不能落实执行不知道。

　　再一个，成本和费用的关系要处理好。要明白毛利是在收入减成本的条件下才会产生。意味着成本和毛利是直接关联的，只有企业的成本通过技术，毛利率两个办法，一个是提高销售收入，零售价格，再一个是降低成本。它的内涵就是制造效率、采购成本、库存管理以及技术能力。所以只有产品力强的人，成本效率才是最好的，才是有毛利的，才可能在竞争过程中处于有利的地位。

　　费用我们一般从外界来讲主要是讲三个区间费用，管理、财务、销售，这三大费用是侵吞毛利的，是毛利的减项。它有效才能增加你的利润，或者减少少的减少毛利。所以损益表很有意思，它是一个漏斗，上面最大的一栏是销售收入，减成本，到后来没有了就是亏损。如何把漏斗拉直下来，这是最厉害的，这是管理的艺术。

　　如何管理区间费用，这三大费用？有很多方法，比如说投资部门，去年用了多少钱，问一下，去年用了一百万，固定开支。对不起，今年95万。怎么用我不管，平时你怎么用我也不管，反正就95万。如果只有80万，剩下不是省了15万，奖励你80%，剩下20%给公司分享。这样其实也很简单，也不会很复杂。但是我们有些时候通过流程来控制，为达到95万，很多的制度一大堆。

　　总之，损益表的基本含义是拿什么产品与消费者进行交易，即经营基础是产品或服务，是营业收入，所以经营的原点或中心点是产品或者消费者的需求满足。寻找到在这样一个特殊环境下找到我们的生存之道。

　　我就讲到这里，谢谢各位。